Во всем мире системы управления качеством (СУК) являются чуть ли неосновным механизмом корпоративного управления и маркетинга. Они запускают в компании процессы, позволяющие в конечном счете стать ближе к клиентам. В России подход иной. Большинство наших фирм покупает свидетельство о наличии у них СУК только для того, чтобы показывать их партнерам.

 

По штатной инструкции, имеющейся у сотрудников Hewlett-Packard, прежде чем что-то сделать, они должны ответить на семь вопросов:

 

1. Кто является заказчиком?

 

2. Каковы его потребности?

 

3. Что представляет собой мой продукт или услуга?

 

4. Каковы критерии отбора и виды на будущее у заказчика?

 

5. Что может дать мой процесс для удовлетворения его нужд?

 

6. Удовлетворяет ли его нужды и ожидания мой продукт или услуга?

 

7. Какие действия необходимы для совершенствования моего процесса?

 

Подобные списки имеются, пожалуй, во всех крупных западных компаниях. Для иностранцев клиентоориентированность СУК очевидна. На ней настаивает даже те стандарты качества, которые принято считать «программой минимум» , например ISO.

 

Клиентеориентированность СУК имеет, по крайней мере, одно серьезное последствие. При таком подходе контроль за качеством перестает быть отбраковкой «битых горшков» перед продажей. Теперь это глобальный поиск ресурсов для изменений, пронизывающий все уровни компании.

 

При всем богатстве выбора

 

По подсчетам Юрия Адлера, вице-президента Российской академии качества, сегодня в мире существует, по крайней мере, 100 систем управления качеством. Самыми известными из них в России являются ISO 9000 и Total Quality Management (TQM). В последнее время много пишется о методике «Шести сигм». «Еженедельно выходит, как минимум, одна книга на английском языке, посвященная этой теме, в год – порядка пятидесяти» , – говорит Адлер.

В 1990-х годах эксперты в области качества сломали немало копий, споря о том, какая из систем в большей мере учитывает интересы клиентов: ISO или TQM. Сторонники первой говорили о том, что ISO помогает преодолеть зависимость эффективности бизнеса от человеческого фактора и придать бизнес-модели устойчивость. Ведь она предлагает описать, как работаешь, а потом работать, как описал. Т.е. с внедрением ISO у клиента появлялась гарантия того, что с течением времени качество продукции компании будет улучшаться.

 

Противники ISO были уверены в том, что TQM лучше именно потому, что не требует формализации бизнес-процессов. TQM предполагало создание в компании таких условий, которые будут способствовать постоянному совершенствованию.

 

Дискуссия иссякла с появлением третьей и последней версии стандарта ISO 9000. Она заимствовала многое из TQM. По оценкам Адлера, произошло 95%-ное слияние стандартов. Согласно последней версии этого стандарта, прошедшие сертификацию компании в своей работе должны придерживаться восьми принципов: ориентироваться на потребителей, опираться в менеджменте на институт лидерства, вовлекать персонал в решение проблем с качеством, придерживаться процессного и системного подхода к менеджменту, непрерывно совершенствоваться, принимать решения на основе фактов, создавать взаимовыгодные постоянные отношения с поставщиками.

 

Слияние TQM и ISO закономерно. Между системами нет непреодолимой преграды. А поскольку у каждой из них есть свои достоинства, то выиграет та компания, которая сумеет совместить в одной структуре преимущества различных систем. В этом смысле ISO потребуется для того, чтобы описать контроль качества, а TQM – чтобы нацелить компанию на непрерывное совершенствование. Будет полезно внедрить и «Шесть сигм» – технический инструмент снижения вариабельности процессов. Именно такое отношение к управлению качеством и получает все большее распространение на западе. «В США и Европе широко используются эклектичные модели, которые берут лучшее из разных систем» , – говорит Адлер.

 

Глобальная ревизия

 

Внедрение СУК предполагает кардинальный пересмотр принципов работы компании. Фирма создается чуть ли не заново. В перестраховочной компании «Москва Ре» говорят, что после появления СУК фирме пришлось отказаться от многоуровневой иерархии. Если в обычной компании простого работника от генерального директора отделяет 10-15 «этажей» , то в «Москве Ре» не больше двух. Персонал фирмы делится на правление, средний менеджмент и специалистов.

 

Необходимость в сложной иерархии отпала после перестройки деятельности компании в соответствии с так называемым процессным подходом. При таком подходе деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Бизнес-процессы зачастую выходят за пределы одного функционального подразделения, а потому жесткое разделение функций только снижает скорость и качество обслуживания клиентов. В «Москве Ре» функциональные подразделения превратились в методические центры. Они оценивают эффективность протекания бизнес-процессов и предлагают пути их совершенствования.

 

Ответственность за выполнение бизнес-процессов лежит на лидерах. Лидером может быть глава функционального подразделения, а может быть и любой другой сотрудник. Сегодня в «Москва Ре» работает около 80 человек, 50 из них являются лидерами бизнес-процессов. Первоначально бизнес-процессов было гораздо больше – полторы сотни, но позднее большая часть из них была ликвидирована. Как оказалось, при большом количестве потребительских цепочек компания не в состоянии гарантировать высокий уровень предоставляемых услуг. Среди бизнес-процессов были выделены основные. Сегодня в компании 30 бизнес-процессов обслуживания и 20 процессов привлечения клиентов.

 

Каждый лидер думает о том, как усовершенствовать свой бизнес-процесс. Свои идеи он предлагает правлению. Его план обсуждают и в зависимости от его действенности дают ему либо «зеленый свет» , либо заворачивают на доработку. Если план реформ получает «добро» , то лидер начинает его внедрение. Обычно цикл совершенствования занимает около 4 месяцев. В компании говорят, что хотели, чтобы тот занимал меньше времени, но пока это не всегда получается.

 

По итогам преобразований лидер получает премию в размере 0,8 от своего оклада. По словам Сергея Дедикова, члена правления «Москвы Ре» , компания пробовала и другие способы материального стимулирования. Какое-то время лидеры получали надбавку только за то, что стали руководителями. Но это оказалось неэффективно. Потом доплачивать стали после представления на суд правления плана преобразований. Но и в этом случае не удалось избавиться от формального подхода некоторых сотрудников к исполнению своих обязанностей.

 

Не по правилам

 

Понятно, что столь значительные изменения в управлении требуют времени. Эксперты говорят о годе, но на практике внедрение СУК может растянуться и на больший срок. В той же «Москве Ре» настройка бизнеса длится уже почти пять лет и пока далека от завершения. «Мы находимся в процессе перехода к альтернативной системе управления» , – отмечает Дедиков. По его словам, в ближайших планах компании выделить лидерам бюджеты для того, чтобы они могли сами премировать отличившихся сотрудников.

 

Разумеется, так терпеливы далеко не все российские компании. Спрос рождает предложение. По словам Михаила Рыбакова, тренер-консультанта группы компаний «Международный институт менеджмента» , ему приходилось сталкиваться с объявлениями, в которых компании бравировали быстрой сертификацией, а если быстрая сертификация не устраивала, то предлагали провести очень быструю. При желании можно и вовсе не проходить аудит. Сертификат ISO можно приобрести в подземном переходе московского метрополитена, сетуют эксперты. Известно, что там он стоит $2000-3000.

 

По подсчетам Рыбакова, на конец 2003 года сертификаты ISO 9000 имели почти 3000 российских компаний. И лишь единицы из них контролировали качество так, как им предписывал сертификат. У остальных наблюдались отклонения от нормы. Как показывает опыт, далеко не все отечественные аудиторы трепетно относятся к соблюдению правил игры.

 

Впрочем, уже в ближайшем будущем отношение к сертификации может измениться самым кардинальным образом. Как показывает мировой опыт, неподдельный интерес к системам управления качеством появляется сразу после того, как рынок превращается из национального в глобальный. Скажем, Америка прошла через это в 1970-1980-х годах, когда курс на Соединенные Штаты взяли японские автомобилестроители. Сейчас большинство российских отраслей защищены высокими таможенными пошлинами. Однако большинство из них будет отменено после вступления России в ВТО. Говорят, что это произойдет уже в следующем году.